'Mint magánembernek, szenvedélyem a szép táj, és még sosem
tapasztaltam, hogy bármelyiknek is jót tett volna egy
óriásplakát. Ahol bármerre nézel, derűs látvány tárul eléd,
az ember semmi ocsmányabbat nem tehet, mint hogy felhúz
egy billboardot. Ha visszavonulok a Madison Avenue-ról,
alapítok egy titkos társaságot, álarcos ügynökökkel,
akik csendes motorkerékpárokon járják majd a világot,
és plakátokat szaggatnak le a holdvilágnál. Vajon melyik
bíróság ítélne el minket ezekért az emberbaráti akciókért?

David Ogilvy, az Ogilvy & Mather reklámügynökség
alapítója az  'Egy reklámszakember vallomásai'-ban, 1963.

 

 
    A multinacionális társaságok vagyonának és kulturális befolyásának csillagászati mértékű növekedése az elmúlt tizenöt év során egyetlen, látszólag ártatlan gondolatra vezethető vissza, melyet vezetéselméleti szakemberek fejlesztettek ki a nyolcvanas évek közepén: a sikeres társaságoknak elsősorban márkákat kell előállítaniuk, és nem termékeket.
    Azelőtt, jóllehet tudta mindenki a vállalati szférában, hogy fontos dolog a márkanevek futtatása, támogatása, minden nagynevű cég elsődleges szempontja a javak termelése volt. Ez a gondolat a gépkorszak valódi zsoltára. A Fortune magazin egyik 1938-as szerkesztőségi cikke például úgy érvel, hogy Amerika azért süllyedt a Nagy Gazdasági Válságba, mert megfeledkezett a 'dolgok létrehozásának' fontosságáról.
    A feltevés tehát annyi, hogy egy ipari gazdaság alapvető, elidegeníthetetlen funkciója a dolgok létrehozása; hogy minél több dolgot állít elő, annál nagyobb lesz a bevétele, akár dollárban, akár egyéb módon mérve; és innen ered a gondolat, hogy az elveszített hatalom visszaszerzésének kulcsa: a gyár, az esztergapadok, fúrók, olvasztók és kalapácsok otthona. A vásárlóerő a gyárból, a földből és a föld alól ered. Nagyon hosszú időn keresztül a dolgok előállítása maradt, legalábbis elvi szinten, minden ipari gazdaság központi törekvése. A nyolcvanas évekre azonban, az évtized recessziójának köszönhetően, a világ néhány nagyhatalmú gyártója habozni kezdett. Megegyezés született arról, hogy a társaságok túl nagyok, túlnőtték magukat; túl sok mindenük van, túl sok alkalmazottat foglalkoztatnak, és ez a 'túl sok' nehézkessé teszi őket. Magának az előállításnak a folyamata, a saját gyár működtetése, a több tízezer teljes munkaidős állandó alkalmazott fölötti munkáltatói felelősség, mindez egyre kevésbé tűnt a sikerhez vezető útnak, inkább valami kellemetlen kötöttségnek.
    Körülbelül ugyanebben az időben a társaságoknak egy új típusa lépett versenybe a piaci részesedésért a hagyományos, szín amerikai gyártókkal; ezek voltak a Nike, és a Microsoft, majd később a Tommy Hilfiger és az Intel. Ezek az úttörők bátran hirdették, hogy a gyártás mint olyan, pusztán véletlenszerű alkotóeleme a tevékenységüknek, és hogy a kereskedelem liberalizálásában elért friss győzelmeknek, illetve a munkajogi reformnak köszönhetően immár képesek lettek a gyártásukat jórészt tengerentúli alvállalkozókhoz kihelyezni. Ezek a társaságok, mint mondták, nem elsősorban dolgokat állítottak elő, hanem a márkáik image-ét. A valódi munkájuk nem az előállítás, hanem a marketing. Ez a modell, mondanunk sem kell, elképesztően sikeresnek bizonyult, és ez a siker indította el a társaságok 'súlytalanodási' versenyét: ebben a versenyben az nyer, akinek a legkevesebbje van, a legkevesebb alkalmazottat látja a fizetési listán, és a leghatékonyabb imidzset (mint a termék ellentétét) alakítja ki.
    Innen nézve az elmúlt években a társaságok közötti összeolvadások hullámát, elkerülhetjük a félreértéseket: csak úgy tűnik, mintha az óriások, az erőik egyesítése révén egyre nagyobbak lennének. Ezeknek az elmozdulásoknak a megértéséhez az adja a kulcsot, ha észrevesszük, hogy jónéhány kulcsfontosságú területen — nem a profitjuk szempontjából, természetesen—, ezek a társaságok valójában karcsúsodnak. A látszólagos nagyság egyszerűen a leghatékonyabb mód, hogy elérjék valódi céljukat: a dolgok világától való megszabadulást.
    Mivel sok ma jól ismert gyártó többé nem termékeket állít elő és nem azokat reklámozza, hanem inkább megvásárolják a termékeket, majd 'brandolják' azokat, így ezek a társaságok örök lázban égnek, hogy a márkáik felépítéséhez és megerősítéséhez új, kreatív utakat találjanak. A gyártáshoz esetleg valóban fúrókra, kohókra, kalapácsokra és ilyesmikre van szükség, a márka megalkotása, a branding viszont teljesen eltérő eszközparkot és anyagokat kíván meg, így a márka-futtatás végtelen parádéját, folyamatosan megújuló képiséget a marketinghez, és mindenek előtt friss, új tereket, ahol a márka ideáját el lehet hinteni.
    A könyvnek ebben a fejezetében azt vizsgálom, hogy milyen - mind alattomos, mind nyílt- módszerekkel folytat háborút a társasági branding-őrület a piacosítatlan területekben rejlő lehetőségekért a nyilvános és a privát térben: közintézményekben, így például az iskolákban, a fiatalok identitásában, illetve akár a nemzeti szellemben.

    A márka születése
    Hasznos lesz egy rövid visszatekintés: nézzük, honnan indult ki a branding gondolata. Jóllehet, gyakran felcserélik egymással a két kifejezést, a branding és a hirdetés (advertising) nem egy és ugyanaz a folyamat. Egy adott termék hirdetése csak egy része a branding nagy tervének, ugyanúgy, mint a szponzorálás vagy a logó-bérbeadás. Gondoljunk úgy a márkára (brand), mint a modern tőkés társaság alapjelentésére, a hirdetésre pedig, mint egy hordozóra, ami ezt a jelentést közvetíti a világ felé. Az első tömeges marketing kampányoknak, a tizenkilencedik század második felében, több közük volt a hirdetéshez, mint a brandinghez, ahogy ma értjük a fogalmat. Miután a hirdetők frissen feltalált termékekkel álltak szemben — mint a rádió, a fonográf, az autó, a villanykörte és így tovább —, sürgősebb dolguk is volt, mint márkaidentitást alkotni bármely adott társaság számára; először is meg kellett változtatniuk az emberek életmódját. A hirdetéseknek tájékoztatniuk kellett az embereknek egy-egy új találmány megjelenéséről, azután meg kellet győzniük őket arról, hogy az életük jobbá válik, ha mondjuk autóval járnak szekér helyett, telefonálnak levelezés helyett és felkapcsolják a lámpát, ahelyett, hogy olajat öntenének a mécsesbe. Ezen új termékek közül soknak volt ugyan márkaneve — némelyik a mai napig létezik—, ezek azonban többnyire teljesen véletlenszerűek voltak. Maguk a termékek voltak újak, és ez önmagában elég reklámnak bizonyult.
    Az első márka-alapú termékek körülbelül akkor jelentek meg, mikor az első invencióra épülő hirdetések, jószerivel egy másik, viszonylag új találmány, a gyár miatt. A javak gyáripari termelésének megindulásakor nemcsak teljesen új termékeket vezettek be, de a régiek is — még a legalapvetőbb áruk is— kiugróan újszerű formákban jelentek meg. A korai branding próbálkozásokat az különböztette meg az egyszerű viszonteladástól, hogy a piac egyszerre megtelt uniformizált, tömegtermelésű termékekkel, melyek jószerivel megkülönböztethetetlenek voltak egymástól. A brandolási verseny a gépkorszak egyik alapszükséglete lett— a gyártási egyformaság kontextusában az imidzsre épülő különbségeket a termék gyártásával párhuzamosan kellett előállítani. A hirdetés szerepe tehát az árukatalógusok leszállításától eltolódott az egy-egy termék különleges márkanevet viselő változatának felépítése felé.
    A márkásítás első feladata a tulajdonnevek adományozása volt, olyan tömegcikkeknek a márkanevekkel történő összekapcsolása, mint a cukor, a liszt, a szappan és a zabpehely, amelyeket azelőtt a helyi kereskedő hordókból mért ki. Az 1880-as években tehát társasági logók kerültek ezekre a tömegcikkekre: Campbell's leves, H.J. Heinz konzervek, Quaker Oats keksz stb. Mint Ellen Lupton és J. Abbott Miller dizájn-történészek és elméletírók megjegyzik, ezeket a logókat úgy alakították ki, hogy egyszerűséget és családias hangulatot árasszanak, hogy így ellensúlyozzák a csomagolt áruk új, kényelmetlenséget keltő anonimitását. "Családias személyiségek - mint Dr. Brown, Ben Bácsi (Uncle Ben), Jemima Néni (Aunt Jemima) és Jó Öreg Nagypapi (Old Grand-Dad) - váltották fel a boltost, aki hagyományosan az ömlesztett élelmiszerek kiméréséért felelt, és egyfajta ügyvédje volt a termékeknek. Így a márkanevek országszerte ismert szótára váltotta fel a helyi kiskereskedőt a fogyasztó és a termék közötti interfész szerepében. Miután a különféle termékek nevei és névadó karaktereik
meghonosodtak, a hirdetésekben átadták nekik a szót, hogy közvetlenül ők szóljanak a reménybeli fogyasztókhoz. Elérkeztünk tehát az egynevű, csomagolt és reklámozott társasági "személyiséghez".
    A tizenkilencedik és a huszadik század fordulójának reklámkampányai nagyrészt merev, áltudományos formulák készletével gazdálkodtak: a riválisok neve soha nem került említésre, a szöveg csak kijelentésekre korlátozódott, a címsoroknak pedig nagyoknak kellett lenniük, sok fehér felülettel (az egyik századfordulós reklámszakember szerint "egy hirdetésnek elég nagynak kell lennie ahhoz, hogy megfelelő hatást keltsen, de sosem nagyobbnak, mint maga az áru, amit hirdetünk"). Mégis akadtak az iparban akik megértették, hogy a hirdetés nem pusztán tudományos, hanem lélektani probléma is. A márkanevek sugározhatnak egy érzést - gondoljunk csak Jemima Néni megnyugtató jelenlétére -, de nem csak azt: teljes társaságok is megtestesíthetik a saját jelentésüket. A húszas évek elején a legendás reklámszakember, Bruce Barton a General Motors-t átváltoztatta az Amerikai Család metaforájává ("valami személyes, meleg és emberi"), a GE pedig nem is annyira az arctalan General Electric Company neve volt, mint inkább - Barton szavaival - "egy barát monogramja". Barton 1923-ban fogalmazta meg, hogy a hirdetés funkciója az, hogy segítsen megtalálni a társaságoknak a maguk lelkét. Mint egy prédikátor gyermekét, a vallásos indíttatás segítette őt a felemelő üzenetekhez: "Szívesen gondolok úgy a hirdetésre, mint valami nagy, ragyogó dologra, valamire, ami egy-egy intézmény mélyére ás, és felszínre hozza annak lelkét... Az intézményeknek lelkük van, csakúgy, mint az embereknek és a népeknek" - mondta Pierre du Pontnak, a GM elnökének. A General Motors reklámjai történeteket kezdtek mesélni emberekről, akik az autóikat vezetik: a papról, a gyógyszerészről, vagy a vidéki körorvosról, akik megbízható GM-jüknek köszönhetően épp időben érkeznek "egy haldokló kisgyermek ágyához, hogy visszahozzák őt az életbe".
    A negyvenes évek végére egyre gyorsabban terjed a felfogás, hogy a márkanév nem pusztán szerencsepénz, vagy egy szlogen, vagy valamely társaság termékének címkéjére festett képecske. A társaságnak mint egységnek is lehet márka-identitása, azaz "társasági tudata", ahogyan ezt az efemer minőséget akkoriban meghatározták. Amint ez a gondolat fejlődésnek indult, már a reklámszakember sem vigécnek láttatta és látta magát, hanem úgy tekintett feladatára - Randall Rothberg reklámkritikus szavaival élve -, mint "a kereskedelmi kultúra filozófus-királyára". A márka valódi jelentésének, az un. "márka-esszencia" kutatásának hatására az ügynökségek fokozatosan átálltak az egyes termékek és azok jellemzőinek vizsgálatáról annak pszichológiai és antropológiai igényű tanulmányozására, hogy mit jelentenek a márkanevek a kultúrában és az emberek életében. És ennek döntő fontossága volt, mivel meglehet, hogy a társaságok termékeket állítanak elő, a fogyasztók azonban a márkát veszik meg.
    A termelés világának több évtizedbe került, hogy hozzáidomuljon ehhez az elmozduláshoz. Ragaszkodott ahhoz az elképzeléshez, hogy a valódi üzlet továbbra is a termelés, a branding pedig csupán egy lényeges kiegészítő elem. Aztán jött a márka-érték-mánia a nyolcvanas években, amelynek meghatározó pillanata 1988-ban érkezett el, mikor a Philip Morris megvásárolta a Kraftot 12.6 milliárd dollárért, hatszor annyiért, amit a cég a papírforma szerint ért. A vételárban jelentkező különbség láthatóan a "Kraft" szó ára volt. A Wall Street számára természetesen világos volt, hogy a több évtizedes marketing és márka-futtatás növeli egy-egy társaság értékét, túl annak tulajdoni értékén és éves eladási átlagain. De a Kraft megvásárlásakor hatalmas dollártömeg társult valamihez, ami azelőtt elvont volt és közvetlenül nem mérhető, és ez: a márkanév. Látványos újságnak számított ez a reklámiparban, amely most már kijelenthette, hogy a hirdetési költségek többet jelentenek egyszerű eladási stratégiánál: ez jéghidegen is, egy beruházás. Minél többet költesz rá, annál többet ér a vállalatod.
Egyáltalán nem meglepő, hogy mindez a reklámkiadások jelentős emelkedéséhez vezetett. Még lényegesebb azonban, hogy megújult érdeklődést is gerjesztett ez a márka-identitások felfújásához is, és ezek a projektek már nem elégedhettek meg néhány óriásplakáttal és tévéspottal. Itt már arról van szó, hogy kitoljuk a határokat a szponzor-szerződések felé, hogy új területeket álmodjunk meg, ahová a márka "kiterjedhet", valamint arról, hogy folyamatosan kutassuk az idők szellemét, hogy biztosak lehessünk abban, hogy az egy-egy márka számára a kiválasztott "eszencia" elég karmatikusan fog-e rezonálni a célpiacával. A fejezet hátralévő részében feltárandó okokból kifolyólag, a társasági filozófiának ez a radikális elmozdulása a gyártókat kulturális mindenevési kényszerbe kergette, akik a piacosítatlan területek minden fehér foltjára ráugrottak, a márkájukba pumpálható oxigén után kutatva. Ebben a folyamatban virtuálisan semmi sem kerülheti el a márkásítást. És ez meglehetősen izgalmas eredmény, mivel a Wall Street nem is olyan régen, 1993-ban a jelentette ki, hogy a márka halott, de
legalábbis kómában van, s már csak annyi haszna van, hogy még létezik.

    A márka halála (Aminek a hírét oly nagyon eltúlozták)
    A márka fejlődésének volt egy ijesztő epizódja, amikor is úgy látszott, a megszűnéssel kell szembenéznie. Hogy felfoghassuk ezt a találkozást a halállal, először is meg kell értenünk a reklámszakma speciális nehézkedési törvényét, amely kimondja, hogy ha éppen nem lövöd magad teljes sebességgel előre, akkor hamarosan lezuhansz.  A marketing világa mindig újabb és újabb szeniteket ér el, áttörve az előző év világszintű kimutatásait, azt tervezve, hogy a rákövetkező évben ezt ismét megteszi, még több reklámmal, még agresszívabb új formulákkal a fogyasztók megszerzésére irányuló versenyben. A hirdetési ipar csillagászati növekedését pontosan tükrözik az USA teljes reklámköltésének évről évre mért adatai, amely számok olyan kitartóan növekednek, hogy 1998-ra várhatóan eléri a 196.5 milliárd dollárt, miközben a globális reklám-költés értékét 435 milliárdra becsülik. Az ENSZ 1998-as Humán Fejlődési Beszámolója szerint a globális reklámköltségek növekedése "jelenleg egyharmadával múlja felül a világgazdaság növekedését." E pattern azon szilárd hit mellékterméke, hogy a márkáknak folyamatos és állandóan növekvő hirdetésekre van szükségük, hogy a versenyben szinten maradhasanak. A csökkenő megtérülésnek eme törvénye szerint minél több reklámod forog kint (és ugye a törvény értelmében egyre több van), annál agresszívebb marketingre van szükséged, hogy a márkád kiváljon a többi közül. És persze senki sincs pontosabban tudatában a hirdetések mindenütt jelenvalóságának, mint maguk a reklámügynökségek, akik a kereskedelmi áradásban világos és meggyőző indokát látják a még több - és még agresszívebb - hirdetésnek. Olyan erős a verseny, hogy az ügyfeleknek minden eddiginél többet kell fizetniük az ügynökségeknek, ha azt akarják, hogy a döngölésük olyan hangos legyen, ami túlharsogja a többiekét.  David Lubars, az Omnicom Group vezető reklám exekjutívja mindenkinél nyíltabban fogalmazza meg az ipar ezen vezérelvét: "A fogyasztók - mondja - olyanok, mint a csótányok: csak fújod rájuk a rovarirtót, s ők meg egyre gyorsabban immunisak lesznek".
    Tehát, ha a fogyasztók olyanok, mint a csótányok, akkor a piacosítóknak mindörökké újabb és újabb összetevőket kell megálmodniuk az ipari erősségű Raid-hez. És a kilencvenes évek piacosítói, akik a szponzori spirál magasabb fokán állnak, kötelességtudóan dobnak fel okos és átható új eladási technikákat, hogy épp ezt tegyék. A friss áttörések között találjuk az alábbi innovációkat: a Gordon's gin azzal kísérletezett, hogy brit mozik légterét árasztotta el a borókabogyó illatával; Calvin Klein parfüm csíkokat helyez el a Ticketmaster koncertborítékok hátoldalán; valamelyik skandináv országban pedig "ingyen" távolsági hívásokhoz juthatsz, ha hagyod, hogy reklámokkal szakítsák meg a beszélgetéseidet. S van rengeteg más is, kinyújtózva minden eddiginél újabb felületek felé, befészkelvén magukat a legkisebb résbe is: gyümölcsökre ragasztott matricák, amelyek az ABC tévétársaság egyik tévékomédiáját reklámozzák; Levi's reklámok a nyilvános mosodákban; társaságok logói Girl Guide sütis dobozokon; pop lemezek reklámjai a házhoz szállított pizza dobozán; és Batman filmreklámok a járdára vagy az égre vetítve. Láthatók már reklámok a nemzeti parkok padjain, a közkönyvtárak kölcsönző céduláin, 1998 decemberében pedig a NASA bejelentette, hogy tervezi űrállomásainak reklámfelületként történő hasznosítását. A Pepsi folyamatos fenyegetése, hogy a logóját a Hold felszínére vetíti, ugyan egyelőre nem valósult meg, de a Mattel viszont "ordítóan fényes rágógumi-rózsaszínre" festett egy egész utcát Salfordban, Angliában, ahol a házak, a tornácok, a fák, az utak, a járdák, de még a kutyák és az autók is mind kiegészítői voltak a Barbie Pink Mounth televíziós ünneplésének. Pedig a Barbie csak elenyésző részét alkotja a 30 milliárdosra pumpált "kísérleti kommunikációs" iparnak, amely - manapság használatos - kifejezés arra hivatott, hogy a társasági performance művészet hasonló márka-darabjainak és egyéb "happeningek"-nek a színpadra állítását fogja át.
    Hogy az életünk szponzori keretek közt zajlik, az mára semmi újdonságot nem jelent, és azt is lefogadhatjuk, hogy a reklámköltések folyamatos emelkedésével párhuzamosan minket, csótányokat is egyre több hasonló, zseniális trükkel fognak etetni, ami aztán egyre nehezebbé, ugyanakkor látszólag egyre értelmetlenebbé teszi még a legcsipetnyibb ellenszegülést is. De - mint előbb említettem -, volt olyan idő is, mikor a reklámipar horizontja egyáltalán nem tűnt olyan hívogatóan ígéretesnek. 1993 április 2-án magának a hirdetési iparnak a létét tették kérdésessé, méghozzá épp azon márkák által, amelyeket olykor két évszázadon keresztül építettek fel. Ez a nap marketing körökben a "Marlboro Péntek" nevet kapta. Ekkor tett közzé a Philip Morris egy váratlan közleményt, miszerint a Marlboro cigaretta árát 20 %-kal leszállítják, hogy így próbáljanak meg versenyben maradni azokkal az olcsó márkákkal, amelyek beették magukat a piacukra. A szakértők teljesen becsavarodtak, amint izgatott uniszónóban bejelentették, hogy nemcsak a Marlboro, de minden más márkanév is halott. Az érvelésük azon alapult, hogy amennyiben egy olyan presztízsű márka, mint a Marlboro - amelynek imidzsét oly gondosan ápolták, tisztogatták és értékelték fel több mint egymilliárd reklámdollár segítségével -, annyira kétséges helyzetbe juthatott, hogy névtelenekkel kénytelen versenyeznie, akkor egyértelmű, hogy a márkásítás koncepciója elvesztette kurrens mivoltát. A közönség látta a reklámokat, de nem törődött velük. A Marlboro Man különben sem egyszerűen egy régi kampányfigura: 1954-es születésével a történelem leghosszabban futó reklámkampányát testesítette meg. Egy legendáról volt szó. Ha a Marlboro Man becsődölhetett, akkor maga a márka-érték elmélet is csődöt mondott. Ugyanazon a napon, mikor a Philip Morris bejelentette az árcsökkentést, az összes többi, nagy múltú márka, a Heinz, a Quaker Oats, a Coca-Cola, a PepsiCo, a Procter and Gamble és az RJR Nabisco részvényei is mélyrepülésbe kezdtek. A Philip Morris saját részvényei kapták a legnagyobb ütést. Bob Stanojev, az Ernst and Young fogyasztói termék marketing nemzeti igazgatója így magyarázta a Wall streeti tőzsdepánik mögött meghízódó logikát: "Ha egy vagy két erős fogyasztási cikkgyártó társaság elkezdi alaposan levinni az árait, abból lavina lesz. Légy üdvözölve az érték-generációban!" Igen, kicsit túlragozták a pillanatnyi konszenzust, de azért ami történt, az nem történt teljesen ok nélkül. A Marlboro mindig is az ikonikus imidzs-marketingje erejével adta el magát, nem valami olyan prózai dologgal, mint mondjuk az ára. Ma már tudjuk, hogy a Marlboro Man különösebb veszteségek nélkül vészelte át az árháborút. Akkor viszont az egész Wall Street úgy tekintett a Philip Morris döntésére, mint a széljárás szimbolikus változására. Az árcsökkentés annak beismerése volt, hogy a Marlboro név többé nem elegendő, hogy biztosítsa a zászlóshajó pozíciót, ami egy olyan kontextusban, ahol az imázs egyenlő az értékkel, annyit tett, hogy Marlboro hunyorog. És ha a Marlboro - mint az egyik legalapvetőbb globális márka - hunyorog, akkor az olyan kérdéseket vet fel a branding-gal kapcsolatban, amelyek túlmutatnak a Wall Streeten, és messze túl a Philip Morrison.
    A Marlboro-pénteki pánik azonban nem egy egyedi balesetre adott válasz volt csupán. Inkább egyfajta csúcspontja a fogyasztói szokások drámai változásaiból fakadó, évek óta fokozódó feszültségnek, amely közismert márkák piacait ásta alá, a Tide-tól a Kraftig. Ártudatos vásárlók - akiket keményen sújtott a recesszió -, elkezdtek egyre több figyelmet fordítani az árakra, szemben a nyolcvanas évek yuppie reklámkampányainak mentalitásával, ahol még az ár a fogyasztó presztízsét reprezentálta. A közönséget az a betegség támadta meg, amit ipari körökben "márkavakságnak" neveznek. Tanulmány tanulmány hátán bizonygatta, hogy a baby-boom korosztály, akik vaknak bizonyultak a reklámok csábító képeire és süketnek a hírességek üres ígéreteire, eldobták az egész életükön át tartó márkahűségüket, és a családjukat névtelen márkájú élelmiszerekkel kezdték etetni, egyenesen a szupermarketből, heterikusan azt állítván, hogy ők ugyan nem látják a különbséget.
A recesszió kezdetétől 1993-ig a Loblaw's President's Choice hálózat, a Wal-Mart's Great Value és a Marks and Spencer's St. Michael által gyártott élelmiszerek közel megkétszerezték a piaci részesedésüket Észak-Amerikában és Európában. A kompjúter piacot közben elborították az olcsó klónok, és ez az IBM-et jelentős árcsökkentésre, s egyéb áldozatokra kényszerítette. Úgy tűnt, visszatérünk a régi idők boltosához, aki hordóból mérte ki az élelmiszert a márka-előtti korban. A kilencvenes évek elejének olcsóság mániája a nagy márkákat gyökerükig rázta meg. Hirtelen sokkal jobb megoldásnak látszott árcsökkentésekbe és más hasonló kezdeményezésekbe fektetni, mint mesésen drága reklámkampányokba. Ez az ellentmondás kezdett tükröződni abban a pénzmennyiségben, amit a vállalatok még hajlandóak voltak úgynevezett márka-népszerűsítő
kampányokra költeni. És 1991-ben azután megtörtént, amit senki se várt: a reklámkiadások teljes összege, száz vezető márka esetében 5,5 %-ot zuhant. Ez volt az első megszakítás az Államok reklámköltsége folyamatos emelkedésének az 1970-es, 0,6 %-os apró kisiklás óta, s egyben az elmúlt négy évtized legnagyobb esése is. Nem mintha a vezető cégek nem tudták volna eladni termékeiket, de a hirtelen csapodárrá vált vásárlók visszahódítása érdekében sokan úgy döntöttek, hogy pénzüket inkább promóciós akciókba fektetik, ingyenes reklámtermékekbe, a boltokban elhelyezett reklámokba, és - mint a Marlboro - árcsökkentésekbe. 1983-ban az amerikai márkák a teljes marketing költségvetésük 70 százalékát fordították hirdetésre, és mindössze 30 százalékát a fent említett egyéb promóciós formára. 1993-ra ez az arány átfordult, s csak 25% ment reklámra, a promóció pedig a fennmaradó 75 %-ban részesült. Nincs mit csodálkozni tehát azon, hogy a reklámügynökségek bepánikoltak, látván, hogy zsíros és jónevű ügyfeleik otthagyják őket a szórólapokért, és minden tőlük telhetőt megtettek, hogy meggyőzzék az olyan, hagyományosan nagy reklám-megrendelőiket, mint a Procter and Gamble és a Philip Morris, arról, hogy a márka-válságból kivezető út, nem a kevesebb, hanem éppen hogy a több márka-marketing. Az Amerikai Nemzeti Reklámügynökségek Egyesülete 1988-as éves gyűlésén Graham H. Phillips, az Ogilvy and Mather amerikai elnöke a szemére hányta az összegyűlt exekjutívoknak, hogy alávetik magukat egy "árualapú piac" kényszerének, ahelyett, hogy erősítenék az imázs-alapút. "Kétlem, hogy sokan üdvözölnének Önök közül egy olyan, árualapú piacot, ahol a verseny tisztán az árakon, a promóción és a kereskedelmi megállapodásokon múlik, amelyek mindegyikére könnyedén rádupláz a konkurencia, s így folyamatosan csökkenő haszonhoz, hanyatláshoz, végül csődhöz vezet". Mások a "konceptuális többlet-érték" fenntartásának fontosságáról beszéltek, ami nem mást jelent, mint marketinget. A valódi érték alapján folyatott kompetíció, amint arra az ügynökségek fenyegető hangon figyelmeztetnek, nem csak a márkák, de a társaságok halálát is jelentené.
    A Marlboro-péntek napjaiban a reklámipar annyira blokád alatt érezte magát, hogy Jack Myers piackutató kiadott egy könyv hosszúságú felhívást "Adbashing: hogyan éljük túl a reklámipart ért támadásokat?" címmel, mely fegyverbe szólít mindenki ellen, a borsókonzerv kuponokat osztogató áruházi pénztárostól, az új reklámadók bevezetéséről morfondírozó törvényhozókig. "Mi, az iparág képviselői fel kell hogy ismerjük, hogy a reklám elleni hadjárat veszélyt jelent a kapitalizmusra, a sajtószabadságra, az alapvető szórakozási formáinkra és a gyermekeink jövőjére nézve" - írta. Ezen lángoló szavak ellenére a legtöbb piaci megfigyelő továbbra is meg volt győződve róla, hogy az értéknövelt márka szép napjai elmúltak. A nyolcvanas évek a márkákról és a csicsás dizájner-címkékről szóltak, érvelt David Scotland, a Hiram Walker európai igazgatója. A kilencvenes évek viszont teljes egészében az értékről szólnak majd. "Néhány évvel ezelőtt" jegyzi meg "talán még menő volt, ha a trikó zsebébe bele volt hímezve egy dizájner logója, de őszintén szólva, ma már ez kissé snassz." Az Atlanti óceán másik partjáról pedig Shelly Reese, cincinnati-i újságíró jut ugyanerre a következtetésre a "névtelen" jövőnkkel kapcsolatban, mondván:  "A Calvin Klein foltokkal díszes felső zsebű amerikaiak már nem tologatják Perrierrel telipakolt bevásárlókocsijaikat a sorok között. Ehelyett olyan cuccokat hordanak, mint Kmart's Jaclyn Smith, bevásárlókocsijaikban pedig Kroger Co.'s Big K szörpöt manővereznek. Isten hozott a magáncímkék évtizedében!" A Scotland and Reese - ha ugyan még emlékeznek bátor kijelentéseikre -, tán egy kicsit hülyén is érzi magát manapság. Hímzett "zseblogóikat" mára meglehetősen elnyomta a logómánia, a márkás ásványvíz eladása pedig évi 9 százalékkal nő, 1997-re pedig 3.4 milliárd dolláros üzletté nőtte ki magát. A mai idők logókkal borított megfigyelőállásaiból nézve szinte elképzelhetetlen, hogy mindössze hat évvel ezelőtt a márka halálos ítéletei nemcsak érzékletesnek, de egyértelműnek is tűnhettek. Hogyan jutottunk hát el Tide gyászjelentéseitől a mai, a Tommy Hilfiger, a Nike és a Calvin Klein önkéntes posztereinek csatáiig? Ki csúsztatta be a szteroidokat a márka visszatérésébe?

    A márka visszaüt
    Nos, volt néhány olyan márka, amelyik az oldalvonalon túlról figyelte, ahogy a Wall Street bejelenti a márka halálát. Vicces, gondolhatták, egyáltalán nem érezzük magunkat halottnak. Pontosan úgy, ahogy a reklámszakember megjósolta a recesszió kezdetén, azok a vállalatok maradtak kívül az általános visszaesésen, amelyek mindig is a többlet-érték marketing mellet voksoltak: a Nike, az Apple, a Body Shop, a Calvin Klein, a Disney, a Levi's, és a Starbucks. Ezek a márkák nemcsak, hogy köszönik szépen remekül elvoltak, de a branding aktusa egyre fokozódó mértékben vált az üzleti tevékenységük központi elemévé. Ezeknek a társaságoknak a látszólagos termék pusztán helykitöltő volt a valódi termék, a márka mellett. A márka ideáját a vállalataik legbelső szerkezetébe integrálták. Vállalati kultúrájuk annyira belterjes, kolostori jellegű volt, hogy a kívülállók számára egy rendház, egy vallási kultusz, és egy szanatórium egyfajta keresztezésének tűntek. Minden a márka reklámozását szolgálta: bizarr lexikonok az alkalmazottak leírására (partnerek, bártulajdonosok, csapatjátékosok, tagok), társasági indulók, szupersztár főnökök, a dizájn következetességére fordított fanatikus figyelem, az emlékmű-építésre, illetve new age-szerű kijelentésekre való hajlam. A klasszikus márkanevektől eltérően - mint a Tide és a Marlboro -, ezek a logók nem veszítettek a népszerűségükből; sőt épp azon voltak, hogy minden gátat átszakítsanak a marketing világában, és kulturális kiegészítőkké és lifestyle-filozófiákká váljanak. Ezek a társaságok nem olcsó trikóként viselték az imázsukat; az imázs annyira egybeforrt az üzleti tevékenységükkel, hogy már mások viselték azt, mint a saját trikójukat. Úgyhogy mikor a márka, mint olyan becsődölt, ezek a cégek mégcsak észre sem vették: ők ugyanis már a bőrük alatt is brandolva voltak.
    A Marlboro Péntek valódi érdeme tehát az, hogy a figyelem középpontjába helyezte a kilencvenes évek marketing- és fogyasztói kultúrájának két legjelentősebb fejlesztését: a mélyen profán, nagydobozos raktáráruházakat, melyek alapszükségleti tárgyakat forgalmaznak, és aránytalanul nagy piaci részesedést monopolizálnak (pl. a Wal-Mart és társai), valamint az extra-prémium "attitüd" márkákat, amelyek az életstílus alapszükségleti eszközeit forgalmazzák, és egyre nagyobb szeleteket szakítanak ki a kulturális térből (ld. a Nike-t és társait). Az a mód, ahogy a konzumerizmusnak ez a két vonulata kialakult, nagy befolyással volt az elkövetkező évek gazdasági életére. Mikor az összesített reklámkiadások óriásit zuhantak 1991-ben, a Nike és a Reebok éppen ’ki nevet a végén’-t játszottak, megpróbálván túlszárnyalni egymás reklámköltségeit. Csak 1991-ben a Reebok 71.9 %-kal növelte reklámkiadásait, míg a Nike további 24.6%-ot pumpált a már amúgy is az egeket ostromló reklámköltségvetésébe, s a társaság összes marketing kiadása így elérte a megdöbbentő, évi 250 millió dollárt. Távol az árverseny kényszere miatti aggodalmaktól, a futócipő-stricik egyre komplikáltabb áltudományos légpárnákat terveztek, az árakat pedig az égbe lőtték a sztáratlétákkal aláírt kolosszális szponzori szerződések révén. A fétis-stratégia remekül bevált: az 1993-as évet megelőző hat év alatt a Nike 750 millió dollár értékű vállalatból 4 milliárd dollárossá nőtte ki magát, míg a recesszióból kiemelkedő oregoni vállalat, a Phil Knight's Beaverton 900 %-kal növelte a profitját az induláshoz képest. Ezalatt a Benetton és a Calvin Klein szintén növelte lifestyle-marketing kiadásait, olyan reklámok bevetésével, amelyek termékeiket a „risqué art” és a progresszív politika képével társították. Ruhák - mint olyanok -, alig-alig tűntek fel ezeken a high-concept hirdetéseken, az árakról nem is beszélve. Az absztrakcióban még tovább ment az Absolut Vodka, amely néhány éve olyan reklámstratégiát dolgozott ki, amelyből a termék maga eltűnt, és a márkát már nem más, mint egy üres, palack formájú felület alkotta, amit bármiféle tartalommal ki lehet tölteni. Bármivel, amit az egyes célcsoportok épp a leginkább látni kívánnak: intellektuálissal a Harper's-ben, futurisztikussal a Wired-ben, alternatívval a Spinben, harsánnyal az Out-ban és 'Absolut Centerfold'-dal a Playboy-ban. A márka újra feltalálta magát, mint kultúra-szivacs, ami magába szívja a környezetét, s egyben idomul is hozzá.
    A Saturn is a semmiből lépett elő 1990 októberében, mikor a GM piacra dobta a nem fémből és gumiból, hanem New Age spiritizmusból és a hetvenes évek feminizmusából épített autóját. Mikor már néhány éve a piacon volt, a vállalat szervezett egy 'homecoming' hétvégét a Saturn tulajdonosoknak, melynek során azok látogatást tehettek az autógyárban, és együtt piknikelhettek autójuk készítőivel. Mint az akkori Saturn reklámok hírül adták, "44.000 ember töltötte velünk a szabadságát az autógyárban". Olyan volt az egész, mintha Jemima néni kelt volna életre, és hívta volna meg őket vacsorára. 1993-ban, abban az évben, mikor a Marlboro Mant időlegesen kipányvázták a "márka-vak" fogyasztók, a Microsoft átütő sikerrel debütált a Hirdetés Korának legnagyobb reklámkiadásait eszközlő vállalatok top 200-as listáján. Ugyanazon évben, mikor az Apple kompjúter 30 %-kal növelte a piaci részesedését, miután egyszer már reklámtörténelmet írt, az 1984-es Szuperkupa döntő alatt bedobott Orwell-paródia reklámmal. Mint a Saturn esetében, mindkét társaság a gépekkel való új viszony lehetőségét adta el, amitől a Nagy Kék IBM olyan kellemetlennek és fenyegetőnek kezdett tűnni, mint a frissen kimúlt hidegháború. Ott voltak azután azok a vállalatok, amelyek mindig is tudták, hogy a márka az első, s utána jön csak a termék. A Coca-Colát, a Pepsit, a McDonalds'-t, a Burger Kinget, és a Disneyt nem zavarta meg a márkaválság: ők a márkaháború fokozására szavaztak, főleg mert szemüket már rámeresztették a globális expanzióra. Szofisztikált gyártók és viszonteladók egy hulláma csatlakozott hozzájuk ebben a projektben, akik óriási menetelést hajtottak végre a nyolcvanas, kilencvenes évek fordulóján. A Gap, az Ikea és a Body Shop egy tűzvész gyorsaságával terjedtek ezidőtájt, mesterien csomagolva az átlagost a márkaspecifikus köntösébe, leginkább is a büszke, gondosan brandolt csomagoláson, és az "experimentális" vásárlókörnyezet igézetén keresztül. A Body Shop a hetvenes évek óta produkált meglehetős jelenlétet Nagy-Britanniában, de csak 1988-tól kezdett terjedni az Államokban, minden utcasarkon, mint valami zöld gyom. A vállalat itt még a legsötétebb recesszió időszakában is évi negyven-ötven új üzletet nyitott. Az expanzió pedig - s ez mindennél jobban betett a Wall Streetnek - anélkül is sikeredett, hogy egy fillért költöttek volna reklámra. Kinek kellenek az óriásplakátok és a magazinok, mikor maguk a boltok háromdimenziós hirdetésként funkcionálnak ehhez az etikus, ökológiailag korrekt kozmetikum-felfogáshoz? A Body Shop színtiszta márka.
    A Starbucks kávéházlánc is különösebb reklámkiadások nélkül terjeszkedett ebben az időszakban; mivel a nevét brandolt projektek széles skáláján pörgette: Starbucks légi kávé, irodai kávé, kávéfagyi, kávés sör. Úgy tűnt, a Starbucks a Madison Avenue-nál is mélyebben értette meg a márkanév filozófiáját, marketinget fecskendezve vállalati eszméje minden hajszálerébe - az üzletláncnak a könyvekkel, a blues-zal és a dzsesszel való stratégiai házasságától, egészen az Európára kacsintgató tejeskávé-szlengig. Mind a Body Shop, mind a Starbucks sikere azt mutatta meg, milyen messze jutott a branding projekt, túllépvén a poszterekre felnyalt logók módszerén. Itt volt két vállalat, amelyek erőteljes identitást fejlesztettek ki magunknak azáltal, hogy a márkaelvüket vírussá alakították, és változatos csatornákon - kulturális szponzoráláson, politikai averzión,
vásárlói tapasztalatokon és márka kiterjesztéseken - keresztül szétküldték a kultúrába. Ebben a kontextusban a direkt hirdetés olyan, mint egy jószerivel kellemetlen idegen elem az imázs-építés jóval organikusabb megközelítésében. Scott Bedbury, a Starbucks marketing elnök-helyettese nyíltan elismerte, hogy "a fogyasztók nem igazán hiszik, hogy nagy különbség volna az egyes termékek között”. Ezért muszáj a márkáknak „érzelmi kötődéseket kialakítaniuk” a vásárlóikkal, „a Starbucks Tapasztalaton” keresztül. A Starbuckshoz sorban álló emberek nemcsak a kávé miatt jönnek. „A kávéivás romantikája, a melegség, és az emberi közösség érzése az, amit megkapnak a Starbucks üzletekben.
    Érdekes, hogy mielőtt a Starbuckshoz pártolt volna, Bedbury a Nike marketingvezére volt, és több más, vízválasztó jellegű branding pillanat mellett, az ő nevéhez fűződik a "Just Do It!" szlogen bedobása is a köztudatba. A következőkben ő maga magyarázza el, hogyan lehet jelentéssel megtölteni két, egymástól ennyire távoli márkát: „A Nike például arra a mély érzelmi kapcsolatra játszik rá, ami az embereket a sporthoz, a fittnesshez fűzi. És a Starbucks esetében is azt látjuk, hogy a kávéivás hogyan szövi át teljesen az emberek életét, s ez adja a lehetőséget számunkra az érzelmi emelésre... Egy nagy márka megemeli a lécet, több értelmet és nagyobb célt ad a tapasztalatnak, akár a kihívásról van szó - hogy mindent beleadj a sportba vagy a fittnessbe -, akár annak igazolásáról, hogy a csésze kávé, amit iszol, az valóban számít.”
    Úgy  tűnt, ez volt a titka a nyolcvanas, kilencvenes évek fordulóján valamennyi sikertörténetnek. Vagyis a Marlboro Péntek tanulsága az volt, hogy valójában sosem volt márkaválság, legfeljebb voltak olyan márkák, amelyek bizalmi válságba jutottak. Addig megy a márkáknak - vonta le a következtetést a Wall Street -, ameddig erősen hisznek a branding elveiben, és soha, de soha nem kezdenek pislogni. Egyetlen éjszaka leforgása alatt a „Márkát, ne terméket!” szlogen lett a csatakiáltás a vállalatok új fészekalja által elindított marketing reneszánsz számára. Ők voltak azok, akik szívesebben tartották magukat „jelentés brókereknek”, mintsem termékgyártóknak. Ami változóban volt, az az a gondolat - mind a hirdetés, mind a branding esetében -, hogy mit is adunk el. A régi paradigma szerint, minden marketing a termék eladását szolgálja. Az új modellben viszont a terméknek mindig csupán a hátsó ülés jut - a valódi termék -, a márka mögött. A márka eladása pedig egy további összetevőre tett szert, amit csakis spiritualitásként írhatunk le. A hirdetés arról szól, hogy elnyomjuk magát a terméket. A branding, a maga legigazibb, legfejlettebb megtestesüléseiben a vállalati transzcendenciáról szól. S talán hülyén hangzik, de csakugyan erről van szó. A Marlboro Pénteken külön térfélre kerültek az árcsökkentők és a high-concept márkaépítők. A márkaépítők győztek, és megszületett az új konszenzus: a jövőben azok a termékek fognak virágozni, amelyeket nem „javakként”, hanem konceptekként prezentálnak: íme a márka mint tapasztalat, mint életstílus.
    Azóta a társaságok válogatott csoportja próbál megszabadulni az anyagi javak, a gyártás, és a termékek világától, hogy egy másikban létezhessenek. Bárki képes termékeket előállítani, érvelnek (és ahogy a magáncímkés márkák sikere bizonyította a recesszió idején, mindenki csinálta is). Épp ezért az ilyen alacsonyrendű feladatokat a beszállítókra és az alvállalkozókra lehet és kell áthárítani, akiknek egyetlen gondja, hogy a rendelést időben, és lehetőleg a költségvetés alatt legyártassák (ideális esetben a Harmadik Világban, ahol a munkaerő szinte ingyen van, a törvények rugalmasak, az adókedvezmények pedig zsákszámra jönnek). Eközben pedig a cég központja nyugodtan koncentrálhat a valódi businessre - a vállalati mitológia megteremtésére -, amely elég erős ahhoz, hogy pusztán a nevesítés gesztusa által életet leheljen ezekbe a nyers tárgyakba. A vállalatok világának mindig volt egy mély New Age beütése, ami - mint az világossá vált - abból a mély szükségletből táplálkozott, amelyet nem válhatott volna valóra szimplán az anyagi javak kézpénzért történő árusításával. De mihelyt a branding megragadta a vállalati képzeletet, a New Age víziókkal kapcsolatos kutatások központi helyre kerültek. Ahogy Phil Knight, a Nike főnöke magyarázza: „Éveken át úgy tekintettünk magunkra, mint termelés-orientált vállalatra, s minden hangsúlyt a termékek tervezésre és a gyártásra helyeztünk. Most azonban már értjük, hogy a legfontosabb feladatunk a termék piacosítása. Arra jutottunk, hogy a Nike egy marketing-orientált társaság, és a termékeink csupán a legfontosabb marketing eszközeink.” Ez a projekt még fejlettebb szintre jutott az olyan on-line óriáskonszernek létrejöttével, mint az Amazon.com. A legtisztább márkák on-line jönnek létre: felszabadulván a raktározás és a termék-előállítás földi terhei alól, ezek a márkák szabadon szárnyalhatnak, s persze nem annyira mint javak vagy szolgáltatások terjesztői, hanem inkább mint kollektív hallucinációk. Tom Peters, aki sokáig óvta a sok keménykezű vállalatvezetőben a rejtett virággyereket, erősen ráfeküdt a branding őrületre. Mint a pénzügyi siker titkára, a transzcendentális logókat és a földhözragadt termékeket két, jól megkülönböztethető kategóriába sorolta: „A felső szakaszban - Coca Cola, Microsoft, Disney stb. - tisztán „brainware” játékosokat találunk. Az alsó szakaszba tartozók viszont (Ford, GM stb.), még mindig tömegcikkeket szállítanak, jóllehet az autóik ma már ’ravaszabbak’, mint azelőtt” - írja a ’The Circle of Innovation’(1997) című könyvében, mely egy óda a termelést uralma alá hajtó marketinghez.
    Mikor a Levi’s elkezdte elveszíteni a piaci részesedését a kilencvenes évek végén, a trendet sokan annak tudták be, hogy a társaságnak nem sikerült - az extravagáns reklámkiadások ellenére sem - átszellemítenie a termékeit és önmagában való jelentéssé változtatnia. „Talán az a Levi’s baja, hogy nincs kólája,” - elmélkedett Jennifer Steinhauer a New York Times hasábjain. „Nincs denim-tónusú falfestéke. A Levi’s lényegében egy fogyasztási cikket állít elő: farmert. A hirdetései talán felidéznek valami marcona mezei létet, de a Levi’s semmi egyéni életstílust nem promócionált, amivel más termékeket is eladhatna.”Az emelt téteknek ebben az új kontextusában a menő reklámügynökségek már nem egyéni kampányokkal adták el a vállalatokat, hanem azon képességeik alapján, hogy „márka-stewardként” cselekedjenek: beazonosítván, kifejezvén és védelmezvén a vállalat lelkét. Nem meglepő, hogy ez jó hír volt az amerikai reklámiparnak, amely 1994-ben 8,6 %-os reklámköltés emelkedést könyvelhetett el, az előző évhez képest. Egy év leforgása alatt az iparág a válság közeli helyzetből oda jutott, hogy egy újabb „minden idők legeredményesebb évét” zárhatta. És ez csak a diadalmenet kezdete volt. 1997-re a vállalati hirdetések, a „reklámok, amelyek pozícionálnak egy vállalatot, az értékeit, a személyiségét és a karakterét”, 18 %-kal győzték túl a megelőző évi eredményt. A márka-mánia hullámain megjelent az új típusú üzletember is, aki büszkén közli veled, hogy X Márka nem egy termék, hanem egy életmód, egy hozzáállás, egy értékrend, egy look, egy gondolat. És ez valóban igen jól hangzik, sokkal jobban, mint az, hogy X Márka egy csavarhúzó, egy hamburger-lánc, egy farmernadrág, vagy akár egy rendkívül sikeres futócipő neve. A Nike, ahogy Phil Knight bejelentette a nyolcvanas évek végén, egy „sport vállalat” missziója nem az, hogy cipőket adjon el, hanem hogy „ javítson az emberek életminőségén a sporton és a fittnessen keresztül”, és hogy „életben tartsa a sport csodáját”.
    Tom Clark, vállalati elnök és futócipő-sámán elmagyarázza, hogy „a sport nyújtotta inspiráció lehetővé teszi számunkra, hogy nap mint nap újjászülessünk.” Ilyen „márka víziós” epifániákról érkeznek jelentések minden sarokról. „A Polaroid problémája az volt” - halljuk a diagnózist a reklámügynökség vezetőjétől, John Hegarty-tól -, „hogy mindig úgy gondoltak magukra, mint egy fényképezőgépre. De a munka során megtudtunk valamit: a Polaroid nem egy fényképezőgép, hanem egy társadalmi kenőanyag”. Az IBM nem kompjútereket ad el, hanem „megoldásokat”. A Swatch nem a karórákról szól, hanem az idő ideájáról. Renzo Rosso, a Diesel Jeans tulajdonosa nyilatkozta a Paper magazinnak: „Mi nem egy terméket adunk el, hanem egy életstílust. Azt hiszem, egy mozgalmat indítottunk el... A Diesel gondolatában minden benne van. Hogy hogyan élj, hogy hogyan öltözz, hogy hogyan csinálj valamit.” És ahogy Anita Roddick, a Body Shop alapítója elmondta nekem, a boltjai nem arról szólnak, amit árulnak, hanem egy nagyobb gondolat közvetítői: egy a nőkről, a környezetről és az etikus üzletvezetésről szóló politikai filozófia megjelenítései. „Mindössze arra használom a céget, amit meglepő módon sikerre vittem - nem szükségszerűen történt így, mert nem ilyennek álmodtam -, hogy az árukra támaszkodva ezekről a problémákról kiabáljon”, - így Roddick. A híres grafikai tervező, Tibor Kalman így foglalja össze a márka szerepének változását: „A márka eredeti jelentése a minőség volt, de ma már a márka a bátorság stilisztikai jelvénye.”
    A gondolat, hogy a márkát, mint a termék ellentétének bátor üzenetét bocsátják eladásra, megmérgezte ezeket a vállalatvezetőket azzal, hogy mindez látszólag korlátlan terjeszkedésre ad lehetőséget. Ráadásul, ha a márka nem termék, akkor bármi lehet! És senki sem ölelte át evangéliumibb lelkesedéssel a branding elméletét, mint Richard Branson, akinek Virgin Csoportja mindenhol brandolt joint venture-öket, a zenétől a menyasszonyi ruhákig, légitársaságoktól az üdítőitalig, és a pénzügyi szolgáltatásokig. Branson lekezelően utal a „merev angolszász vásárló felfogásra”, amely úgy tartja, hogy a névnek egy termékhez kell kapcsolódnia, mint egy futócipőhöz, vagy egy üdítőhöz. Ehelyett a keiretsu (japán kifejezés egymáshoz linkelt társaságok hálózatára) „ázsiai trükkje” mellett voksol. Az elképzelés lényege az, hogy „a márkát nem a termékek köré, hanem a reputációra építed. A nagy ázsiaiak elsősorban a minőséget, az árat, és az innovációt juttatják eszedbe, és nem pedig egy specifikus terméket. Ezeket én „attribútum”-márkáknak nevezem: nem kapcsolódnak közvetlenül egyetlen termékhez - mint a Mars csoki vagy a Coca Cola - hanem bizonyos értékek sorához.”
    Tommy Hilfiger ezalatt egyre kevésbé foglalkozik a ruhagyártással, hanem egyre inkább a neve aláírásával. A társaság teljes mértékben licensz megállapodásokon keresztül működik, Hilfiger komisszióban kapja valamennyi termékét egy sor másik vállalattól: a Jockey International gyártja a Hilfiger alsóruházatot, Pepe Jeans London gyártja a Hilfiger farmernadrágokat, az Oxford Industries gyártja a Tommy trikókat, a Stride Rite Corporation pedig a lábravalókat. Mit gyárt Tommy Hilfiger? Az égvilágon semmit.
    A termékek annyira ódivatúvá váltak a lifestyle branding korában, hogy a kilencvenes évek végére az újabb vállalatok - mint a Lush kozmetikai- és az Old Navy ruházati vállalat - elkezdtek játszani a régi stílusú cikkek gondolatával, mint egyfajta retro-marketing lehetőséggel. A Lush lánc az arcmaszkjait és hidratálókrémeit hűtött, rozsdamentes acélhordókban tárolja, és azokból kanalazza át az élelmiszerboltra emlékeztető címkét viselő műanyag tégelyekbe. Az Old Navy vákumfóliázott trikóit és pulóvereit krómozott, delicatessen jellegű hűtőpultokban teszi közszemlére, mintha azok sajtok vagy húsok volnának. Ha tiszta, koncept-vezérelt márka vagy, a nyers termék esztétikuma is lehet olyan „autentikus”, mintha egy loftban élnél. És mielőtt még rálegyintenénk e branding businessre - mint trendy fogyasztási cikkek, futócipők, farmerek és New Age italok játszóterére -, gondoljuk át jobban a dolgot! Az elsősorban a traktorairól, nehézgépeiről ismert Caterpillar is beletenyerelt a branding üzletbe, mikor piacra dobta a Cat kiegészítőket: bakancsokat, hátizsákokat, kalapokat, s mindent, ami egy posztindusztriális izére hajaz. Az Intel Corp. pedig, amely olyan kompjúter alkatrészeket gyárt, amiket senki se lát - és érteni is kevesen értenek -, fétismárkává változtatta a processzorait azzal a tévéreklámmal, amelyben munkások táncolnak egy gyártósornál, fémes, funky-s űrruhában, a „Shake Your Goove Thing”-re. Az Intel szerencsefigurái annyira népszerűek lettek, hogy a vállalat százezrével adta el a táncoló-fénylő munkásokat mintázó bab-babákat. Nincs is mit csodálkoznunk hát azon, hogy mikor megkérdezték, miért döntött úgy a vállalat, hogy változatosabbá teszi a termékeit, akkor az eladási és marketing elnökhelyettes, Paul S. Otellini azt válaszolta: az Intel „olyan, mint a Cake. Egy márka, sok különböző termék.” És ha a Caterpillar és az Intel tudnak brandolni, akkor bizonyosan mindenki tud.
    Létrejött egy olyan új irányzat a marketing elméletben, amely szerint még az éppen hogy feldolgozott, legalacsonyabb rendű nyersanyagok is kialakíthatnak egy márkaidentitást, s így óriási árnövekedésre tehetnek szert. Egyik esszéjükben - melynek igen pontosan a „How to Brand Sand” (Hogyan brandoljunk homokot?) címet adták -, Sam I. Hill, Jack McGrath és Sandeep Dayal arra szövetkeztek, hogy közöljék a vállalati világgal, hogy a megfelelő marketing-terv birtokában senkinek sem kell többé leragadnia az anyag-businessnél: „Kiterjedt kutatásokra támaszkodva bebizonyítjuk Önnek, hogy nem csak homokot brandolhat, de búzát, marhát, téglát, fémeket, cementet, vegyi anyagokat, kukoricadarát és olyan termékek végtelen választékát is, amelyeket hagyományosan erre alkalmatlannak tartottak." Az elmúlt hat év alatt - még mindig dermedten a Marlboro Friday halálközeli tapasztalatától -, a globális társaságok oly eltökélten ugrottak föl a brand-vonatra, amit csakis vallásosnak lehet nevezni. A corporate világ soha többé nem fog leborulni a termék-piac oltára előtt. Mostantól az imádatuk csakis az agyakba égetett mediális képeknek szól majd. Vagy idézzük magát a brand-mant, Tom Peterst: "Brand! Brand!! Brand!!! Ez az üzenet... a 90-es évek végére és azon túl!

                                                                           (Fordította Erhardt Miklós)

A részlet a HarperCollins engedélyével jelent meg
a The Guardian 2000 november 27, hétfői számában.
© Guardian Newspapers Limited 2001,
a felhasznált részletre vonatkozóan
© Naomi Klein 2000.
© HarperCollins